企业在发展过程中会遇到各种各样的问题，例如：
◎ 老业务遇到瓶颈，新业务无法突破；
◎ 想要吸引优秀的人才，但招不来、留不住；
◎ 各部门只顾自己的利益，经常扯皮；
◎ 公司有流程，但不按照流程执行；
……
企业为什么会出现这些现象，甚至会持续出现这些现象，是因为组织是一个系统，系统的结构决定了行为，这些现象的背后，其实都是因为文化出现了问题，才最终体现在业务、人才、组织上。
一、企业文化的定义
这里讲的文化，可以用沙因的定义：
一个群体在解决企业外部适应和内部整合问题过程中，所习得的一系列共享深层假设的集合。他们在群体中运行良好有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时，思考和体验的正确方式。
原来的人觉得这样做能成功，所以希望新来的人也这么做，这就是企业文化。所以，企业文化不仅仅是一家企业的氛围，氛围是文化最浅的层次，文化的核心是企业的组织心智。
每一个组织都有一套企业文化，不管是否挂在墙上，还是放在心上，都有关于做什么样的事是正确的？搭什么样的组织是合适的？招什么样的人是我们想要的？这些背后是一套标准，就是文化。
二、企业文化的内容范畴
1.应对外部环境所形成的文化
它包括企业的使命、愿景、战略以及实现手段，相应的业务流程、结构和机制，以及对这些内容进行调整、调试和修正，和对适应性和匹配度的检验和调节等。
2.面对内部整合所形成的文化
公司内部形成的共同的语言、概念、群体边界、身份识别和互动模式，比如对待客户是怎么样的，上下级是怎么样的，同事之间是怎么样的，面对内部工作关系，我们有什么样的理念和行为准则，面对外部的环境，我们是怎么样的认知和怎么样的行为。
三、企业文化的层次结构
沙因把文化分为三层，比喻为睡莲，主要是指员工行为以及行为产出，而传统教科书把企业文化分为四个层次，少了最重要的集体无意识，即共享假设。
结合多年在各个企业的实际工作经验，以及为了便于企业的落地操作，我把文化划分为5个层次：
◎ 物理层：可感知到的工作氛围、环境、物品；
◎ 行为层：工作状态、人际互动模式；
◎ 制度层：决策、激励、沟通协同相关规范；
◎ 理念层：使命、愿景、价值观，以及相应的经营理念、经营准则、经营哲学等；
◎ 心智层：群体理所当然的信念/信仰。
为什么很多企业的文化落不了地？就是因为文化的最低层：隐性的、藏在心里面、理所当然的这种信念，和其他各个层次的内容不协调、不一致，甚至是相互矛盾的。
信仰决定理念，理念决定制度，制度决定行为，行为决定外化的成果。很多企业文化两张皮，原因就是他内心深处相信的和他提倡的不一致。
比如，在你看来，创新成功是大概率事件还是小概率事件？如果你认为创新成功是个小概率事件，那么失败就是正常的，你不应该惩罚失败的人，甚至应该鼓励他们。
但如果你认为成功是个大概率事件，失败就是不应该的，你就会对失败者进行处罚。
文化梳理的核心是对第五层展开工作，也就是浮现组织心智。
四、企业文化的底层是心智模式
再请你思考以下几个问题：
当看到这些问题的时候，你在无意识中就会形成一个判断，而这个判断就决定你用什么样的策略。这个判断就是你的底层假设、心智模式，它决定了你想把企业发展到多大的规模、取得什么样的行业地位。通常在做业务取舍的时候，如果大家的底层假设没有浮现出来并且达成共识，业务标准就会有分歧。在阿里做文化的时候，我通常比较关注马云、彭蕾、童文红的底层心智是什么样的，他们认为什么是对的。
所以我在分析很多企业文化的时候，我会先探究创始人以及核心决策成员的心智模式。企业的组织心智，包括四个大的模块：发展规律、社会&关系、质量&数量、时间&空间的不同认知。当我们在做文化梳理的时候，需要一步一步探究。
◎ 现实规律
自然规律：自然界的限制条件和可拓展性；
社会规律：社会是如何运行与发展的；
人的规律：人的成长与发展过程是怎么样的。
比如一个人的成长是需要时间的，我们很难在一周内把一个一线主管培养成总经理，这个培养的周期可能是2-3年，甚至更长时间，如果违反了规律，就是拔苗助长。
如果组织的决策者对现实的规律判断错了，业务肯定做不成，在这个维度，必须要尊重事实，尊重科学，用案例、数据来验证，而不是拍脑袋。
◎ 社会&关系
关系维度：什么样的人际关系亲密度是恰当的；
道德维度：对善恶、美丑、好坏、对错的判断；
人性维度：自然状态下的人是什么样的。
有一句话叫”科学辨是非，宗教论对错”，”对错”不是一个科学可以验证的内容，而是看群体的价值观，每个人的成长经历不同，对待同样一个行为可能会得出完全相反的结论。
比如我们认为人生是有限的，这是个科学命题。有人认为”因为人生有限，你何必认真”，有的人认为”人生有限，必须燃烧自己”，这两种说法各有各的道理，这就是不同的价值观念。
◎ 质量&数量
数量维度：关于规模的认知，比如客户数、财务状况等；
质量维度：对于程度的判断，像各种技术参数。
◎ 时间&空间
时间维度：关于节奏快慢的认知；
空间维度：对自然空间和社会空间大小的认知。
我在帮一家公司做战略拆解，他们本来定的目标是一年100亿营收，老板担心定出来以后大家接受不了，在做目标对齐时，现场大家齐心协力，后来集体决定把目标调到120亿，为什么？因为他们知道了120亿背后是什么，追求的是什么，而不是120亿这个数字，所以集体决定往上加目标。
五、企业文化的本质
企业文化在回答企业最核心的两个问题：
第一，如何定义成功？使命、愿景以及战略目标，定义什么是成功，什么是好。
第二，如何才能成功？价值观和共同原则界定的是如何才能成功。
六、企业文化是怎么形成的？
◎ 核心Leader的成长经历：我们通常说文化是老板的文化，它能够占到50%以上，这当中其实也包括核心的管理者。
◎ 对成功经验的总结沉淀：老板也有可能会犯错误，很多东西试错以后，正确的东西就会沉淀下来，团队会接纳。对于错误和不靠谱的事情，员工也会反对，当然老板也会反思，在这个过程中慢慢形成。
◎ 对美好体验的向往：如果说在执行的过程中，员工违背了一些底层的心智和假设，他会很痛苦，他会否认，用费斯汀格的话叫”认知失调”，这个时候也会不对，因为大家还是会追求美好的东西。
这三个东西共同决定了一家企业的组织文化。
七、企业文化的三个核心要素
1.使命
使命是一个人基于人生观的选择，他认为这辈子做什么是值得和对的。所谓的四十不惑往往是一个人找到了他的使命感。
2.愿景
愿景是希望企业变成什么样，到底是多大的规模，什么样的范围，发展的速度以及相应的定位和地位。它是基于世界观的选择，包括社会、企业、人的发展规律。
3.价值观/处事原则
① 什么是价值观？
价值观的核心是价值判断的标准和依据，它是思想的指引和行为的规范，既要指导我们怎么想，又要指导我们怎么干。
② 价值观从哪里来？
有三个主要来源：
◎ 第一，过往成功经验的总结。过去为什么能成功？过去是因为坚持这些东西走向成功了，未来是不是还要坚持？
◎ 第二，群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质？要把它梳理和体现出来。
◎ 第三，社会主流的普世 价值观。价值观不能与社会主流价值观相违背，否则大家会很难受。
八、文化落地的四个支柱
文化落地的关键抓手，主要分为抓关键人群、切关键场景、建机制保障、造文化氛围4个板块。
1.抓关键人群
关键人群中最重要的是领导者，没有什么比领导者的以身作则更重要。很多企业的老板通常会讲很多的口号，员工不会看你的口号，关键看你怎么做。
管理者的时间分配决定了老板认为什么是重要的，你把时间花在哪里，哪里就是重要的。因为老板的时间是一家公司最稀缺的资源，而且是有限的。
2.切关键场景
每一个业务决策的背后都是对文化的考验，你的选择和判断标准就是文化，尤其是一些重要的战略选择、产品功能、人事任免等
3.建保障机制
① 价值观考核
价值观考核是一套评估及反馈机制。考核的形式有很多，比如高管述职与反馈、360的打分，以及价值观作为绩效的一部分，怎样形式更有效，取决于决策者的认知和决心。
② 文化共识会
我曾经帮好几家公司梳理使命和愿景，过往他们都是自己梳理，但出来以后发现，大家根本就不信，因为原先只是理了一个口号，我在这个过程中会走得更深一些。
文化是从土壤里面刨出来的，我的做法是刨出你们企业的文化，从心里的内在深处去找这个东西，因为它是最深的觉察和接纳，在这个过程中会浮现你的心智。
帮很多企业做完以后，他们说：大山，我们的文化已经落地了。以前文化在墙上挂得到处都是，但是现场问价值观是什么，高管答不上来，因为他觉得这个东西跟他没关系。
我在现场做完以后，你问每一个人他都脱口而出，因为这两天他就是这么经历的，他认为这个东西是对的。
4.造文化氛围
通过仪式感的文化活动和沟通体系，让员工亲身感受到文化，自己体验到的更真实。
九、文化是企业最高层次的竞争力
企业竞争力有5个层次：
◎ 产品层
一家企业的产品竞争力，由研发、生产、销售、供应链等因素决定，比如教育行业第一梯队的新东方、好未来，它们的产品大概率会比第二梯队、第三梯队的要好一些。
◎ 资源层
如果产品力无法拉开差距，那么影响竞争力的因素可能就是一家企业的核心资源，包括资本、许可、人脉、品牌等。
比如一家企业没有产品许可证，哪怕它的产品再好，也无法与其他企业竞争，因为它进入不了那个市场。
◎ 战略层
再往上是战略层的布局、组织和规划。当丰田章男（丰田家族第四代长孙）说电动车也不节能的时候，我就知道丰田跟特斯拉已经没法竞争了。
他认为电动车是为了节能，但其实电动车是下一个时代智能生活的一个关键场景，这是一个战略性的升级，是完完全全的另一个领域。如果你的认知不在这个层面，你跟他是没法竞争的。
◎ 模式层
同样的战略，相应的组织也差不多，规划也类似，但商业模式和治理模式也会有很大的不同。
同样是做电商，阿里是偏平台的模式，京东是自营的模式，京东一年的GMV大概6、7千亿，阿里的GMV是8万亿，完全不在一个量级，这是模式带来的差异。
◎ 文化层
企业竞争力的最高层次体现在文化层，也就是领导格局和组织心智。如果大家对很多社会发展、自然和人的规律，不在一个认知水平上，就没有办法真正的PK。张一鸣经常讲，好的企业是因为有好的产品，好的产品是因为有好的人才，好的人才是因为有好的文化。而认知水平决定了企业的水平。
围绕使命和愿景，企业的一条腿是业务线，决定什么是正确的事；另一条腿是组织线，决定什么是正确地做事。
业务和文化相辅相成，是一个企业的两条腿，不能断腿。一条腿的话可能也可以跳着走，但很可能跳着、跳着就跳不动了。两条腿前往跑，企业才会跑得更快、更远。
文化是一个长期的工程，关明生讲过一句话：文化就像手里抓了一把沙子，你抓的时候沙子还会从指缝当中漏出来的，如果说你一旦松手了，沙子就完全没有了。
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