如今的工作场所比以往任何时候都更加需要协作，不同职能和不同部门间的界限变得日益模糊。如果你是一个很难与同事们合作的领导者，你首先需要理解情况为什么会这样，然后再努力培养这种技能。
路易斯有一位客户，我们就叫他查理吧：他是一位高级主管，他的工作内容需要直接向首席执行官进行汇报。最近，他得到反馈说，尽管他表现得非常出色，但同事们却说很难与他共事。查理在工作中追求结果导向，他往往以严肃的方式提出自己的观点，并且总是以强硬的态度处理几乎所有的问题。这一切都让他显得有些争强好胜，尽管这种争强好胜是没有必要的。这与他的最初意图也相去甚远。结果，在有意无意的情况下，查理失去了一些最重要的利益相关者的信任：他的同事们。
查理并不是唯一一个在该问题上挣扎的人。作为高绩效管理人员的顾问和执行教练，我们经常看到这种情况。有才华的领导者们发现：合作会让人感觉很不自然。这种情况并不罕见。毕竟，强烈的个人主义使他们与众不同，并推动了他们事业上的进步。然而对许多人来说，专注于突出自己的做法后来却导致了他们的失败。
《哈佛商业评论》的研究显示，导致合作失败的主要原因包括：职能孤岛（67%）、领导者缺乏合作愿景（32%），以及高级管理者不愿意放弃控制权（32%）。
如今的工作场所比以往任何时候都更加需要协作，不同职能和不同部门间的界限变得日益模糊。但全球有39%的员工却表示，在他们的组织中，人们的合作力度不够。企业的大部分竞争价值都是在组织的“接缝”处创造和传递的。在这里，不同的功能交汇在一起形成竞争力（比如，你可以想一想市场营销、消费者分析和研发，共同开发创新能力等等）。这就要求这些职能部门的领导者们能够通过跨部门合作，来传递这种价值。
如果你是一个很难与同事们合作的领导者，你首先需要理解情况为什么会这样，然后再努力培养这种技能。
为什么合作不容易
在你进行改进之前，关键是要反思一下，为什么合作对你来说很不自然。以下是我们在合作过的领导者身上经常观察到的一些共同原因。
你争强好胜，害怕被人盖过风头。你可能之前有过一段成功的经历，并且非常享受这种经历。然而，与他人分享焦点的做法会让你感到焦虑。或许，这是因为你多年以来的个人成就强化了你的自我认同感和成功感。
尽管如此，我们还是必须要认识到，在更高的组织高度上，成功是通过共同努力才能实现的。当你担心别人会比你更出色，或者担心你的贡献不被看重时，请你警惕自己的这种想法。你要试着去理解自己内心的独白，它告诉你，你的独特性将会在合作过程中减弱。理解这种独白是改变它的第一步。在组织这个更高的层面上，你必须相信，如果你的贡献能够与他人的贡献相结合，那么你的贡献就会被放大。
你非常依赖等级制度来完成工作。也许你已经运作在自己的职能孤岛上了：尽管你很关心你的下属，但却总是想引导别人去达成你自己想要的结果。又或者，你是在一种重视等级制度和尊重权威的职业文化中成长起来的。
要认识到，在组织的更高层次上，你要学会影响你身边的同事，这一点非常重要。你对你的直接下属拥有权威，但你与同事的关系则非常不同。你必须少一些指令，多一些好奇和讨论。罗恩的一位客户在这个问题上很纠结，该客户的一位同事在360度反馈中评价他说：“他对我发号施令，就好像我是他的下属一样。”罗恩与他的客户分享了该反馈，并问他是否区分过对待直接下属和对待同事的方法。他的回答看似很有说服力。他说：“好吧，我以为我的同事理解我，知道我尊重他们的权威和专业知识。但很显然，我错了。”他没有意识到，这种尊重是相互赢得的，而不仅仅是伴随着等级地位而来的。
你更关注结果，而不是人际关系。人们与他人建立联系的能力，是与生俱来的。但对于成功人士来说，他们往往在人际关系方面有所保留，这种情况很常见。如果你觉得自己不需要得到别人的青睐，并为之感到自豪，那你就要深入研究一下为什么会这样了。你需要花点时间反思自己生活中的人际关系，包括工作内外的关系。你在哪里建立了有意义的联系？你又在哪里避开了它们？是否有某些关系对你来说更容易建立？
尤其要注意那些你总是试图去避免人际关系的情形。路易斯有一位客户，他在印度长大，是家里五个孩子中最小的一个。他很难与当权者建立合作关系。他既好斗又善于防御。路易斯问他，在生活中哪些挣扎的情形造就了他现在的性格？这时，他才意识到，他把父亲和兄弟看作自己的“老板”，并且以同样的方式满怀怨恨地对待他的同事们。
你很难去信任别人。你相信，关注细节是你的优点。过去，你在将工作委派给他人时可能遇到过一些不太好的结果，这让你现在变得格外小心。你害怕不确定性，想要确保你的决定是在坚实的基础上做出的。我们以马里奥为例，他是一位成功的律师，负责为公司审查和完成价值数百万美元的关键合同。不幸的是，作为一个具有强烈控制欲的人，他成功地把原本琐碎的、细枝末节的问题变成了破坏协议的重大问题。马里奥在任何事情上都无法信任他人，这背后隐藏着一种更深层次的叙事：“如果我一旦松懈了，他们就会利用我。”这种假设一直是马里奥观察他人的视角，直到他开始学着去挑战它。如果你的角色原本就是高风险的角色，对可能出现的问题感到敏感就是可以理解的。然而，持有健康的怀疑态度和假定恶意之间还是有区别的。当你认为别人的动机不正当时，你就会发出强烈的不信任信号。
你不知道该怎么做。你之前可能从没有刻意学习过该如何与他人合作。这是一套复杂的技能和属性。它结合了积极倾听、管理冲突、共同解决问题、自我调节、谦逊、好奇心和对他人的关怀导向等内涵。也许你已经培养了其中的一些品质，但这还不足以让别人把你看作真正的合作伙伴。你需要仔细列出那些你自知缺乏足够技能或方向感的行为清单。这样做能够帮助你缩小发展的重点领域，让你学着更加善于合作。
一旦你确定了有哪些因素让你无法轻松愉快地合作，你就可以采取相关的措施来发展自己的合作技能，并与那些曾努力与你合作过的人重建已经失去的信任感。你要记住在上文中指出的让你苦苦挣扎的原因。这些见解将告诉你，需要从哪里开始你的学习之旅。第一套策略将帮助你建立或重建自己的声誉资本。第二套策略则关注切实可行的方法，来加强你与他人的合作联系。
首先，你要确定你想成为别人眼中什么样的人
你当前的行为反映了你有意识或无意识的自我认知。所以，如果你想被看成一个合作者，你首先就需要采取合作者的心态。以下一些方法能帮你开始：
对变化和新思想保持开放的态度
接受新的观点是建立同理心和同情心的先决条件。你可以通过提出问题来挑战自己的观点，并澄清对方的观点。这样做就能发出一个强烈的信号，表明你关心他们的观点。
平等地对待他人
你需要把自己置身于这样一种环境中。在这里，你的专业知识缺乏可信度，你“必须和其他人一样”：把自己放在一个相互依赖的环境中，这样做能够帮助你感受到在一个公平竞争的环境中是一种什么感觉。例如，你可以在工作之余，加入一个团队或俱乐部——一个爱好小组或一个你所从事的运动的当地娱乐联盟。当你这样做的时候，你可以记录下自己的感受和学习内容，记下那些让你开心的地方和让你不舒服的地方。
成为别人可以依靠的人
无论你是谁，你都需要别人的帮助才能取得成功；同时，别人也需要来自你的帮助。你可以通过深化利益相关者之间的关系，来承认这种相互依赖。你需要找出自己所依赖的关键人物和那些依赖你的人，并花时间和他们在一起。当你和他们在一起的时候，你需要注意自己的大脑在做些什么——是在质疑动机，警惕，还是感到舒适和好奇。你需要找出那些能让你变得更开放的条件。建立和维持信任关系是可持续合作的基础。
然后，按照你所学到的东西去行动
为了让别人把你视作一个真正有合作精神的领导者，你要采取行动来提升自己作为团队合作者的声誉。这里的关键是要做到真诚。如果你以一种表演的方式来执行这些步骤，人们就会一眼看穿，而这会让你的声誉进一步下降。
创造展示慷慨的机会
当你没有得到任何回报的时候，你可以寻找一些方法，来有意地为他人做出点贡献。例如，顺手帮个忙，支持某人的战略计划，或者分享自己的想法和资源。你要注意自己在不求回报地付出时的感觉；还要注意，接受你好意的人有什么样的反应？如果这对你来说是一种新的行动方式，如果别人一开始有点谨慎，那你不要感到惊讶。他们可能还不太理解这个“全新的你”，所以要有耐心，给他们点时间。
分享焦点时刻并给予赞扬
当舞台的灯光在你身上闪耀的时候，你需要想办法主动地把舞台让给别人。这样做能够将新的人才展示给新的观众，并建立他们的自信心和自豪感。此外，这样做还能让别人觉得你是一个不抢风头的领导者。(但请记住，如果只是做给别人看的话，结果只会适得其反。)
这样做也对您的组织更有利。更频繁地相互共享焦点的团队有更大的留存率，他们的组织有更高的增长率，因为他们合作得更多。
寻求建议
你可以向自己的主要利益相关者提出你的问题，并寻求他们的建议和帮助。这样做虽然表现了你的弱点，但也展示了你的谦逊，并表明你心里清楚：自己需要别人的帮助。如果你和某个人的关系很尴尬，一个建立信任的简单方法就是向他寻求建议。之后，你要让他们知道你是如何听取并运用这些建议的。那些相信你真的需要他们的同事更有可能在公共场合寻求你的帮助，并同时支持你的想法。
如果你是一位需要加强合作的领导者，请牢记于心。你一定能做到，即使最开始感觉像是一种不自然的行为。你已经取得了一些成功，这些成功证明了你可以努力工作和学习。在今天这个高度互联的世界里，独狼式的人物正在成为过去式。如今，包容、谦逊和以他人为导向的领导者被视为最可信和最有影响力的领导者。有效的合作是成为并保持具有持久影响力的领导者的关键。
关键词：领导力
罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）和路易斯·委拉斯开兹（Luis Velasquez） | 文
罗恩·卡鲁奇是 Navalent公司的共同创始人和管理合伙人，他与众多CEO和高管合作，为他们的企业、领导和行业谋求转型变革。路易斯·委拉斯开兹是一位高管教练。
张振涛 | 译 周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China。
