美国西海岸的硅谷大裁员仍在进行中，东海岸的华尔街也撑不住了，寒意正在金融业蔓延。
近期，多家投行巨头宣布了降薪和减员计划，基本是2008年金融危机以来力度最大的一次，其中老牌巨头高盛是最受瞩目的一家。人力成本一直是投资银行最为重要的成本开支，投行的光环正是来自于从业者的高薪。在市场不景气的情况下，裁员就是最快控制成本的途径。
当地时间1月9日，消息人士透露，高盛集团预计将最多裁撤3200个工作岗位，约占员工总数的6.5%。相比较硅谷裁员提供的缓冲期，华尔街裁员更为直接残酷。据披露，收到裁员通知后，不少员工立刻失去了进入办公区的门禁权限，30分钟之内就必须打包走人。
1月11日，高盛新闻发言人在声明中表示：“我们感谢所有员工的贡献，在一个充满挑战的宏观经济环境中，我们需要为面前的机遇适当调整公司规模。”
除了缩减员工规模，高盛本年度奖金总额预计将削减至少40%，公司大约400名合伙人的奖金甚至可能减半，且职级越高降薪幅度越大。年终奖缩水或让部分员工选择自行离职。
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高盛的调头来得有点急。
近三年，在资本市场不断走高的大环境和多元化经营战略的指引下，高盛屡屡宣布扩招。2019年-2022年9月，高盛员工总数增加了1.1万人，增幅高达29%。
2022年，全球金融市场呈现由“牛”转“熊”，道琼斯指数、标普500指数和纳斯达克指数分别累计下降8.8%、19.4%和33.1%，美国债券市场创数十年最大跌幅，即便是专业的投资者保住本金已实属不易。
2022年，全球IPO数量同比下降45%，募集资金同比下降61%。业务量的缩减直接导致投行的营收缩水。有统计显示，华尔街银行有关并购交易、股票发行和债券销售的咨询费用相较于2021年同期下滑近40%，银行业收入约减少500亿美元。
2022年10月，高盛公布了2022年第三季度财务报告。本季度净营收119.8亿美元，同比下降12％；净利润30.69亿美元，同比下降43％。2022年前三季度，高盛净营收为367.7亿美元，净利润为99.4亿美元。
财报发布同时，高盛宣布最大规模的组织架构调整，其投资银行和交易业务合并；资产管理和财富管理业务合并，公司旗下面向个人消费者的借贷平台Marcus并入其中；交易银行业务和银行的金融技术平台组合成为平台解决方案部门，旨在提供一个安全、灵活、易于使用的交易银行平台。
组织调整必然带来人员变动。财报发布后，高盛首席执行官大卫·所罗门在表示：“我们将进一步利用‘一个高盛’的主要运营模式更好地为客户服务。”他在记者会上称：“我们准备略微瘦一下身。”
虽然官方力图用轻描淡写地形容淡化裁员的影响，但是高盛显然是在“还债”，为过去三年过于乐观的激进策略和消费者业务不成功。
根据高盛在美国证券交易委员会披露的文件显示，平台解决方案部门在2022年1-9月税前亏损超过12亿美元，而且每季度亏损都在加速。高盛估计，该部门三年累计损失接近40亿美元。从信贷损失准备金数额的来看，最近一年损失将达到20亿美元。
此前，高盛乐观地认为消费者业务将在2022年实现收支平衡，但这一美梦已经破碎。知情人士称，高盛高管们现在希望在2025年实现这一目标。
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2008年金融危机后，硅谷新锐们开始影响金融业的惯有格局，“占领华尔街”运动也给从业者思想上带来了极大的冲击。为了得到联邦政府的紧急救助，高盛从投资银行变身成为商业银行，前者以为大公司做金融咨询和并购等业务著称。
2009年，美国第一家网上银行Simple开始运营。随着科技金融平台在全球的快速渗透，老牌银行业巨头们也意识到必须拥抱互联网金融市场，需要从高高在上的金字塔尖的位置走下来。
2014年，高盛时任首席执行官布兰克费恩接受了商业银行业务负责人弗里德曼的建议，成立了“马赛克计划”工作组，研究如何利用银行控股公司的身份打造新的消费金融产品，强调“科技”对于各项业务发展而言都是一个中心点。
高盛不再专注服务于高端富豪和顶尖公司，而是要去做看似利润微薄，市场却更加广大的消费者银行业务，和最普通的民众打交道。分析人士称，高盛极力改变陈腐封闭的冰冷形象，力图将自己定位成技术领先、为所有人提供服务的金融机构。
2016年，高盛推出消费者银行业务Marcus，向零售消费者提供贷款、储蓄和存单等产品，推出了高利率的支票账户和面向奢侈品的信用卡。这么描述或许有些距离感，若是简单化解读，高盛就是在美国大力做“个人网贷”。
由于入局的时间较晚，市场竞争已经变得激烈，高盛为了培养用户粘性，不得不投入更高的成本，并且和各类公司联手合作。
2015年，高盛收购了拥有160亿美元的存款以及14万名客户通用电气在线储蓄平台。随后将其纳入到Marcus旗下，吸引客户储蓄。毕竟，存款对银行来说是非常廉价的资金来源，通过放贷便能创造收入。Marcus定制了各种贷款产品，包括家居装修、搬迁、婚礼以及旅行等。
2018年，大卫·所罗门在高盛掌门之争中胜出，他上任后对消费者业务给予了更大的支持。或许是为了拉近和消费者的距离，2019年高盛放宽了对员工的着装要求，不再必须身穿正装，力图营造更休闲的环境。
2021年，高盛以22.4亿美元收购主营装修贷、房屋改造贷的金融科技贷款公司GreenSky，GreenSky上超过万家的“先买后付款”店铺就此纳入到高盛旗下。Marcus还和亚马逊、沃尔玛合作，为电子商务卖家提供资金；与通用汽车合作推出了信用卡，客户购买通用汽车产品可获得更高积分。
当然，高盛消费者业务最知名的合作无疑是和苹果联合推出的网络银行信用卡Apple Card。2019年8月，Apple Card正式问世，主要用于Apple Pay服务。
2022年，高盛和苹果还扩大了合作伙伴关系，开发高收益储蓄账户。据称，未来Apple Card奖励的“每日零钱”将自动存入储蓄账户。此外，高盛正计划向苹果客户提供“先买后付”的功能。
借助各个合作方的用户积累和渠道，目前高盛消费者业务已经拥有1400万用户，存款额度突破1100亿美元。
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高盛获得了想要的客户规模，但是付出的代价也十分巨大。据估计，高盛在消费者银行业务上投入了超过50亿美元。
有机构推算，高盛为每位新的Apple Card客户支付的费用高达350美元，Apple Card零费用和透明定价的理念使得银行利润空间变小，花旗银行正是因为对盈利模式的质疑放弃了与苹果的合作。
大卫·所罗门曾表示，尽管目前市场没有认可高盛在技术方面取得的成就，但战略正在奏效，最终将会给公司带来复利式的回报。
然而，2022年资本市场不景气，这使得外界对高盛不计成本的押注金融科技和消费者业务的做法产生了更大的质疑。美媒援引知情人士指出，高盛平台解决方案部门2021年、2022年累计报告的30亿美元亏损绝大多数都来自Apple Card。
随着越来越多的人对经济前景抱有悲观态度，高盛消费者业务资产组合在当下正面临大型“逆风考验”。
2022年，高盛信用卡业务坏账率接近3%，超摩根大通一倍。更重要的是，高盛超过四分之一的信用卡贷款流向了FICO分数（美国个人消费信用评估）低于660的客户。高盛消费者业务产品对坏债净销帐处于“高度敏感”状态，这迫使高盛为未来潜在的信贷损失留出更多准备金。2008年经济衰退期，美国坏债率一度达到10%以上。
面对现实压力，所罗门不得不将高盛业务中心聚焦于在任何环境下都能产生稳定收入的业务。
组织架构调整后，Marcus被放入了资产管理和财富管理部门，GreenSky和Apple Card则被归入平台解决方案部门，这就是高盛在延缓进军零售银行业务的步伐的表现，消费者业务在当前不能作为独立板块而存在，也不会成为独立的银行品牌。所罗门表示：“我认为现在是该谨慎一点的时候了。”
可能看到当前市场悲观情绪占据了绝对上风，高盛在近期的研报里显示出了乐观的态度，尽管其预计2023年美国经济衰退的可能性为45%-55%，但转折点或许也在接近：“在坏消息还不断冒出时，市场可能就已经触底。”
为了转型，高盛付出了数十亿美元的代价，骨子里缺乏互联网基因使得高盛很难在技术上抢夺到话语权，在苹果面前也更多是妥协借力。
从现有成果看，高盛接地气的“个人网贷”发展道路显然还算不上成功，将流量转化为收益的变现之路是所有互联网思维企业必须跨过去的一道槛，高盛的互联网金融梦想还需要一阵子摸索。
本文来自微信公众号“最话 FunTalk”（ID:iFuntalker），作者：何伊然。
