人的天性就是会从进展中获得力量。但很少有管理者了解这一点，或者即使知道也不懂得如何利用这个原理提升员工动力。实际上，无论是尝试解开重大科学谜题，还是要开发高质量的产品或服务，每一天的进展——哪怕只是微小的成功——会在很大程度上影响我们的感受和表现。这种有进展的感受出现得越频繁，员工就越能在长途跋涉中发挥创意生产力。
关于工作动力的话题，长期以来一直有争议。我们在一项关于调动员工积极性的问卷调查里发现，一些管理者觉得最重要的是对优秀工作表现的认可，另一些人更加重视物质激励，有人关注人际支持的价值，还有人认为明确的目标才是答案。有趣的是，参与问卷调查的管理者里很少有人将进展排在首位。
进展的力量
我们探索影响内在工作生活状态的要素，得出了进展原则。对比参与者感觉很好和很差的日子（根据他们的整体心情、特定情绪和动力水平确定），我们发现，促成“最棒的一天”的最常见要素是个人或团队的工作进展，促成“最糟的一天”的最常见要素则是挫折。
比如组成内在工作生活状态的整体心情水平和进展的关系。参与者在心情最好的日子里有76%取得了进展，只有13%遇到挫折（见图表“好的一天和坏的一天都发生了什么？”里的“好日子”一栏）。
还有两种经常出现在好日子里的内在工作生活影响要素：直接支持工作的催化要素（如某人或某团体提供的帮助）和营养（如表示尊重和鼓励的话语等）。这两项都有对应的负面要素：不支持乃至阻碍工作的抑制要素，以及令人沮丧或有破坏性的毒素。催化和抑制要素是对项目的，营养和毒素是对个人的。抑制要素和毒素跟挫折一样，都很少出现在内在工作生活感受非常好的日子里。
让人心情糟糕的日子里发生的事情，正好跟心情最好的日子相反（见图表“好的一天和坏的一天都发生了什么？”里“坏日子”一栏）。出现最多的是挫折，67%的日子都出现了挫折，只有25%有进展。抑制要素和毒素同样出现在许多心情糟糕的日子里，而催化要素和营养很少出现。
这就是进展原则的体现：一个人如果在一天工作结束时感到开心满足且有动力，可能是因为工作取得了一些进展；如果垂头丧气地走出办公室，则很有可能是因为挫败。
我们分析参与者填写的1.2万天的记录，发现进展和挫折对内在工作生活的三个方面全都有影响。有进展的日子里，参与者报告的情绪更积极，不仅总体上更快活，还表现出更多的喜悦、温暖和骄傲；遭遇挫折时，他们表现得更加沮丧、恐惧和悲伤。
动力水平也会受到影响：有进展的日子里，人们更有内在的动力——对工作本身的兴趣和享受。遇到挫折的日子里，不仅内在动力降低，由他人认可产生的外部动力也会降低。显然，挫折会让人总体上变得不在乎、不愿意工作。
人的感受也在许多方面出现差异。有进展的日子里，人们在工作中感受到更多的积极挑战，认为团队成员之间相互支持，更多地报告团队和上司的积极互动。遇到挫折时，多个维度的感受都会受到影响。这时人们感到工作中的积极挑战较少，自由度较低，并报告自己获得的资源不足。有挫折的日子里，参与者会觉得团队和主管提供的支持较少。
小小的里程碑
一提起进展，我们通常会想象实现长期目标或重大突破的感觉有多好。这种大的胜利的确了不起，但是比较少见。好在微小的胜利也可以大幅度提升内在工作生活状态。
参与我们研究的人们报告的进展事件有很多只是向前迈出了一小步，却常常引起强烈的积极反应。比如下面这条在高科技公司任职的程序员的日常记录，她对自己当天的情绪、动力和感受的自我评价非常积极：“我搞清楚了为什么有些地方无法正常运行。我松了口气，而且很高兴，因为这对我来说是一个小小的里程碑。”
即使是普通的渐进性进展，也能提高人对工作的投入度和当天的幸福感。参与研究者报告的所有类型的事件中，有相当一部分（28%）对项目本身影响轻微的事件，对参与者自己对于项目的感受产生了重大影响。内在工作生活对创造力和生产力的影响如此强大，而且许多人微小而一致的前进步伐可以累积成强大的执行力，这类经常被忽视的进展对组织的整体表现是非常重要的。
可惜反之亦然，微小的失败或挫折也会对人的内在工作生活产生极其严重的消极影响。我们和其他研究者的研究表明，消极事件的影响甚至比积极事件更大。因此，尽量减少日常琐事的烦恼，对于管理者而言格外重要。
有意义的工作获得的进展
我们已经说明了朝着一个目标取得进展有多么令人愉快，但别忘了前面说过的：提升表现的关键是在有意义的工作中取得进展。必须是对员工来说很重要的工作，取得进展才会提升内在工作生活状态。
回想一下你做过的最无聊的工作是什么。很多人会回答是自己少年时代的第一份工作——在餐馆后厨洗盘子，或者在博物馆帮顾客存外套之类的。
这种工作的进展似乎难以发挥激励作用。不管你多么努力，总有更多的锅碗要洗，有更多的外套要存，只有每天下班打卡和每周拿到薪水的时候能产生成就感。而更有挑战性、更能发挥创意的工作，比如参与我们这项研究的人们从事的工作，单纯的“有进展”，即完成任务，也不一定能改善内在工作生活状况。你可能在自己的工作中有所体会，有时候（或者在一些项目里），即使努力工作、完成任务，也还是没有动力，感到自己没有价值、沮丧。这可能是因为你觉得完成的任务与自己无关。必须是对当事人有意义的工作，才能让进展原则生效。
1983年，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）想让约翰·斯卡利（John Sculley）放弃在百事公司顺风顺水的事业，来苹果公司当CEO。据说他问斯卡利，“你是想一辈子卖糖水，还是想要一个改变世界的机会？”乔布斯就是利用了一种强大的心理力量：人类对有意义的工作根深蒂固的渴望。
支持进展：催化要素和营养
管理者如何确保员工有动力、专心且快乐？如何为员工的日常工作进展提供支持？可以利用“催化要素”和“营养”——我们发现，这两类事件也常常出现在“最棒的一天”。
催化要素是支持工作的行动，包括设定明确的目标、允许员工自主决策、提供充足的资源和时间、协助工作、坦率地从问题和成功中汲取经验教训，以及允许自由交换意见。与催化要素相对的是抑制要素，即未能提供对工作的支持和积极干预。这两种要素会影响进展，最终影响内在工作生活状态，但除此之外还有更直接的影响。如果员工意识到自己有着明确而有意义的目标、充足的资源和乐于助人的同事等等，情绪、工作动力以及对工作和组织的感受都会立刻大幅度提升。
营养是人际支持行为，如尊重和认可、鼓励、情感安慰和进入集体的机会。与之相对的是毒素，包括不尊重、令人灰心、情感漠视和人际冲突。营养和毒素都会立刻对内在工作生活产生直接的正面或负面影响。
催化要素和营养，以及与之相反的抑制要素和毒素，都可以改变人们对工作乃至对自身的看法，进而改变他们能感受到的工作的意义。例如，如果管理者确保员工都能获得需要的资源，就是向他们发出信号，表明他们正在做的事情是重要且有价值的。如果管理者认可员工的工作，就表明他们对组织很重要。通过这种方式，催化要素和营养可以为工作赋予更大的意义，放大进展原则的作用。
进展循环
内在工作生活状态能提升工作表现，好的工作表现取决于持续进展，也会反过来提升内在工作生活状态。我们把这种现象称为进展循环。借助这一规律，可以获得自我强化的效益。
因此，进展原则最重要的意义在于：管理者为员工及其在有意义工作中的日常进展提供支持，不仅可以改善员工的内在工作生活状态，还能改善组织的长期绩效，反过来进一步提升内在工作生活状态。当然也有负面作用——可能造成负面的反馈循环。如果管理者未能支持进展和尝试取得进展的员工，内在工作生活状态会下降，影响工作表现，再反过来让内在工作生活状态更加糟糕。
进展原则的第二个启示是，要确保员工有动力且开心，管理者不必费尽心思琢磨员工的精神状态，也不必制定复杂的激励措施。只需要表现出基本的尊重和关怀，专心为工作本身提供支持就可以了。
要成为高效的管理者，必须学会启动这个良性反馈循环。这需要很大的改变。商学院、商业图书和管理者通常都关注管理组织或人员。但如果关注管理进展，对人员乃至整个组织的管理会更顺手。不必想方设法透视下属的内在工作生活，只要协助他们在有意义工作上取得进展，让他们实现自己重视的进展，好好对待他们，他们就会有杰出表现所必需的心情、动力和感受。员工表现优秀，会推动组织获得成功。还有最好的一点：他们会热爱自己的工作。
作者简介：
特蕾莎·阿马比尔是哈佛商学院Edsel Bryant Ford工商管理教授。她主要研究是什么让人们在工作中富有创造力、生产力、快乐和动力。史蒂文·克雷默是一位心理学家和独立研究员。他们合著了《进步原则》（The Progress Principle）（哈佛商业评论出版社，2011年）。
*本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年年度典藏刊。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：特蕾莎·阿马比尔（Teresa M. Amabile）史蒂文·克雷默（Steven J. Kramer），翻译：蒋荟蓉，校对： 刘隽，编辑：李全伟。
