最近实地拜访了几个中小型企业，和老板及营销总经理聊天中，听到最多的词汇就是厂商之间的“粘性”。
三年疫情告一段落，能够活下来的中小型品牌商和经销商都经历了“生死”考验，在认知和态度上均发生较大的改变，尤其是品牌商管理人员在处理“新型”的厂商关系时显得束手无策。
三年来，经销商销量下降、利润下降，对品牌商的依赖性也在发生变化，之前利用政策返利去管理，效果微乎其微；之前的强势管理，作用不大；之前利用经销权的得失管理，完全失效。本质上厂商之间是利益共同体，其中链接的核心之一便是：利润。
利润高，链接能力强，厂商粘性也就强，市场步调也会更加统一，所谓的“经销商管理”也就更加顺畅，反之亦然。今天我们就聊聊厂商之间的粘性。
01 首先要搞清楚“粘性”的价值和意义
厂商之间的“粘性”，我们用大白话讲就是厂商之间的依赖性，这里面就存在谁依赖谁的问题，因为在市场实操中，厂商总会发生歧义，产生内耗，而粘性最大的价值便是厂商的协调统一，关键时刻有一方说了算，达到步调一致，形成合力才能增加竞争力。
我有一个观点：在人口红利期的增量市场，拥有好的产品就拥有话语权，作为销售方的经销商就高度依赖于拥有产品的品牌商，所谓的粘性就是经销商粘向品牌商；如今人口红利消失殆尽，市场走向存量或者缩量形态，产能过剩，同质化严重，拥有好的产品就不一定拥有话语权，道理很简单，酒香也怕巷子深。谁能更好地触达消费者谁才能卖好产品，谁才具备话语权。
所谓的粘性就不一定是经销商粘向品牌商，品牌商拥有产品权、品牌权等等，经销商拥有渠道掌控权、区域市场经营权等等，厂商之间谁能利用好手中的权利更加靠近消费者，并且“控制”消费者，谁就是被粘向的一方。
所以，今天的市场品牌商不要固执，不要认为一定就是经销商必须粘向你！厂商要建立一个更加平等的合作平台，谁粘谁不要紧，目的是减少内耗，增加竞争力，更好的为消费者服务，合作共赢。
02 站在品牌商的角度，如何建立经销商的粘性？
很多品牌商人员会说，站在品牌商的角度，只要让经销商赚到钱，那么厂商的粘性就会高。
首先肯定这个观点是正确的，但这里有3个问题还需要解决：
1、赚到钱只是经营的结果，没有过程管理就不会有好的结果；
2、赚到多少钱才能满足品牌商基本的粘性需求；
3、品牌商合作的经销商不是站在同一起跑线上，如何达到各层级经销商的利润满足。
举一个例子，张三经销商规模很小，通过经营某品牌商产品年收入达到10万就很满足，就会死心塌地的跟着品牌商走，而李四规模较大，多品牌经营，10万占不到年利润的5%，所以发自内心更愿意按照自己的套路去运营市场。此时张三和李四的粘性就有较大差异，也不是品牌商想要的那样。
要注意一点：这里面的“赚到钱”不一定是经销商通过品牌商自己的产品赚到钱，依靠自己的渠道模式、经营理念、管理团队辅导等等让经销商整体生意（经营的所有品牌）赚到钱。
例如，今麦郎的四合一模式不仅让经销商代理的今麦郎赚到钱，与此同时，代理的其它产品应用这种模式也提高了销量和利润，厂商粘性自然而然得到进一步增强。
关于厂商粘性，有7个维度给到品牌商：
1、经销商的年生意规模：这里的生意规模指的是经销商经营所有品牌所产生的年销售额。
我们知道规模较小的经销商整日奔波于“生死线”上，老板没有太多的心思去思考，规模较大的经销商有自己的组织架构，老板本身较少参与营销的细节，更多的是思考公司的发展，这两种类型的经销商增加粘性的方式肯定是不同的，有的需要脚踏实地的指引，更多的是需要指明方向。
2、品牌商自己生意利润占比：生意利润占比指的是品牌商自己的年销售利润除以经销商全部的年销售利润，占比越大，品牌商在经销商心目中的地位越高，重视度就越高，粘性也就越高，这里的占比是一个相对量，适合所有经销商。
值得提醒的是并不是很多经销商都会计算自己的多品牌利润，需要品牌商人员进一步合情合理的计算，不能让经销商依靠“感觉”权衡利润高低。
至于利润如何提高，这是一个系统性的问题，但是品牌商管理人员要结合经销商的市场竞争格局设计最佳的产品结构、渠道结构、消费者体验互动机制等等，这些事情相对来说可以快速提高自己产品的利润占比。
3、渠道覆盖模式赋能：上面提到今麦郎的案例，就是典型的渠道模式赋能，这一点对于大型商贸公司效果最佳，他们不 缺少品牌代理权，但是生意增长遇到的瓶颈会越来越频繁，如果能破解这些障碍，相信经销商的粘性会越来越强。
4、增加边际效益：如果品牌商不够强大，经营产品短时间做不到“三高”（高覆盖、高流转、高毛利），从而无法占领经销商的经营心智，那么此时就不要强求，要把粘性策略变为经销商边际效益的提升，类似于在经销商不增加固定成本的基础上，“捎带”赚更多的钱，为自己导入期的产品铺路。
5、区域品牌认知度：这方面需要品牌商在局部区域进行消费者认知的动作，落地实操可以是样板街、样板店或者渠道品牌窗口，也可以卖场消费者促销、导购产品介绍等具体工作，这些工作越到位，经销商粘性越强。值得提醒的是：不要被一些人误导，这些工作需要脚踏实地的去做，也不要妄想通过某些理论一下子搞定，最后落个得不偿失。
6、品牌商组织培训：现在学习型的经销商越来越多，品牌商也会组织培训学习，这的的确确是增长厂商粘性的必要手段。但是培训内容要仔细琢磨，要充分尊重经销商的接受能力，把必要的理论知识用“大白话”和故事的形式讲述出来，才能起到正向作用。
我经常接受到品牌商的邀请给经销商做培训，认为三个基础要素最为核心：经销商如何赚钱？经销商如何花钱？经销商如何管人？其次才是一些策略性项目，例如产品策略落地、渠道策略落地、消费者策略落地、团队组织策略落地等等，最后上升到公司发展模型、渠道覆盖模型等等。
7、品牌商的发展规划和投入计划：品牌商的发展蓝图规划要告诉经销商，大家都有目的的奋斗，这也是粘性增长的必要方法。
小结：以上维度要尽可能的量化，制定成流程和制度，厂商粘性不是一朝一夕的事情，其次品牌商面对的经销商也不在同一起跑线，需要先对经销商标签化，设立不同类别的经销商粘性增强机制，从而达成自己的目标。
03 站在经销商的角度，如何提升品牌的粘性？
厂商的对映关系多为一对多模式，即一个品牌商下面会有很多经销商，一个经销商会代理多个品牌商的产品。对于经销商而言一对多就要有主次抉择，眉毛胡子一把抓肯定是行不通的，我列举其中几个重点。
1、不断发展，成为区域规模头部大商：在局部市场成为规模头部经销商，对任何品牌商而言都自带主角光环，有实力的品牌商招商团队会第一时间去拜访，合作当中也会充分考虑经销商的意愿和想法。
2、渠道能力越强，品牌商粘性就越强：没有渠道，产品就无法到达消费者手中，经销商选择渠道力是在品牌商那里获得粘性的最佳途径。
3、经营能力越强，粘性就越强：经营能力是经销商的核心能力之一，没有哪个品牌商人员会自讨苦吃式地去管理一个有很强经营能力的经销商，更多的是配合经销商的工作，此时这些经销商就具备很强的粘性。
4、数字化能力越强，粘性就越强：数字化能力是经销商现在必须要具备的基础能力之一，这个能力越强，后期和品牌商的绑定就越深，在相互探索之中必然会成为品牌商的第一触手，品牌商粘性也会越来越强。
写在最后
回到标题“中小型企业，如何提高厂商之间的“粘性”，我认为这一定是一个双向奔赴的过程，否则这个生意不会长久，彼此少一些套路，多一些落地方法，逐渐提升彼此之间在心中的地位，这样才能提升品牌、产品、渠道、消费者等竞争力，在市场中立于不败之地。
本文来自微信公众号“新经销”（ID:New-distribution），作者：海游。
