以信息不对称作为企业管理领导力的时代已经一去不复返。现在的企业中，提高业务透明度，让员工参与目标制定决策已经成为主流。但管理者面临的问题是，你应该与员工分享多少信息以达到提高业务透明度？每个雇主和每个经理都必须决定他们想要披露多少信息。
你想让员工知道公司收入在变化吗？内部改组或裁员呢？权衡所有这些行动的后果很重要。有时，保密是必要的，但有时，将问题保密得太过严密最终甚至会使雇主陷入法律纠纷。
01 工资透明度防止差异
薪酬保密不仅是一项常见的公司政策，也是一种文化规范。你可能不会谈论金钱，你的同事也不会。但如果有人在打印机上留下一份部门工资的副本，可能会导致有的员工心怀不满。
然而，薪资透明度可以保护企业免受诉讼困扰。如果每个人都知道其他人的薪水，每个人都知道他们与同龄人的比较情况。如果两个同事的工资不同，但他们的头衔和责任相同，发现工资差异可能会导致对雇主提起歧视诉讼。
通过保持薪资透明，经理和人力资源部门感到更有义务做到公平。你可以在脑海中证明合理的薪资差异，你可以证明这些差异源自于不同的薪酬结构、层级、职责和绩效考核的结果，这不会让你部门的演示文稿中看起来没有那么好。
02自信和知情的员工
当公司营收很高时，公司通常会庆祝并提供奖金等奖励。而当营收下降时，员工可能没有意识到。这种情况非常糟糕，因为这可能意味着裁员即将到来。
当员工知道幕后发生的事情时，他们可以做出更好的决策。有时，这个决定可能是从沉船上跳下去。这是你需要为提高透明度而承担的风险，但如果员工不知道公司正在处理什么，他们就无法自己解决问题。
哈佛商学院教授艾米·C·埃德蒙森 (Amy C. Edmonson) 建议鼓励开放的文化，让你的员工在工作中感到心理安全。她提倡开诚布公，并让员工知道雇主有责任就他们所做的工作及其对员工的影响提出尖锐的问题。透明度有助于你的员工感到安全，并让他们知道他们可以提出正确的问题，提供他们的帮助，贡献他们的价值。
03透明度有助于防止欺诈
欺诈的范围可以从几名员工子在零用现金中拿走200元，到一名员工从公司窃取数百万美元。而这种欺诈只有当没有人知道员工在做什么时，才能逃脱有效的监控。
劳动密集型工厂每年需要招聘的一线员工的人数是相当可观的，尤其是在那些流失率居高不下的国家和地区，如中国。这使得跨国公司的总部对这些国家或地区的工厂居高不下的劳动力成本觉得不可思议。公司一直将人力资源部的数据库视为保密资料，连总经理都只能得到受限的访问权。从部门提供的报告来看，一线员工的流失情况并不是非常糟糕。
但是，当这家工厂引进了一个独立于人事经理的培训管理者后，关键数据被披露了出来。多年来，工厂流失率的数据统计是以主动流失率进行计算的，从来没有人知道一线员工的实际总的流失情况。当培训部门报告中披露，2500人的工厂年度培训新招聘的一线员工人员为7600人，由此可见，公司年度人员流失率到达300%，而不是人事部门报告的12%！
由此可见，以保密的名义保密可能会导致毁灭性的损失，包括现金损失，甚至可能是投资者诉讼。当你采取防欺诈措施时，你实际上是在将透明度纳入你的政策。当不止一个人知道正在发生的事情时，一个人就更难实施欺诈。
04透明度可防止悲剧性数据丢失
你知道制作可口可乐的秘方吗？
你可能认为你知道——模仿食谱比比皆是——但可口可乐表示，该配方是一个商业秘密，必须保密。根据可口可乐网站的说法，约翰·彭伯顿 (John S. Pemberton) 博士于 1886 年发明可口可乐后，其配方几乎完全保密，仅与少数人分享，没有书面配方。
由于公司多次易手，该配方被用作贷款的抵押品。因此，该公式最终被写下来，但保存在亚特兰大信托公司银行（现为 SunTrust）的银行保险库中，并在那里保存了 86 年。
公司随后将秘密配方转移回到可口可乐，并保存在保险箱中。该公司声称，目前只有少数人知道该配方。
虽然这是一个有趣的营销策略，而且它确实增加了产品的神秘性和适销性，但请想一想一家公司通过继续可口可乐早期的保密水平所承担的相当大的风险。如果这一小部分人员去世了怎么办？公司会倒闭吗？在可口可乐的早期，它可能有。
你的企业可能没有这种级别的保密性，但是你的系统是否透明？如果你的营销人员一怒之下决定退出，会发生什么？所有这些营销计划都在他们的笔记本电脑上吗？你有没有那些笔记本电脑的密码？
这并不是反对密码和适当的安全措施——你不希望营销计划如此透明以至于丢失的笔记本电脑会让你的竞争对手访问。但是，你决不会希望重要的事情成为只有几个人知道的秘密，而你恰恰不是这几个人中的“之一”。
结束语
想想你的客户资源和销售合同。如果你的企业内部没有足够的信息共享，并且你的员工可能心怀不满，你很有可能会发现自己被声称违反合同的诉讼缠身。
请记住，对世界透明和对员工透明是有区别的。让你的员工了解正在发生的事情具有良好的商业意义。
本文来自微信公众号“TPP管理咨询”（ID:TPP-CONSULTANCY），作者：戴维。
