当下随着职业倦怠感上升，员工参与度下降，企业必须加强对员工保留的关注。虽然薪酬和福利是员工保留的重要部分，但对组织的持久忠诚通常源于更深层次的东西。
想一想你人生中遇到过的导师——或许是你年轻时或刚开始工作的时候碰到的人。他们看到了真正的你，无私地给予你需要的帮助。假如这个人给你发信息，紧急请求帮助，你是否会为他们放下一切？你当然会。这就是忠诚。忠诚不是能买到的东西，而是一种深刻的连接，在这种连接中你感到被重视、受到支持。他们是你的后盾。忠诚源于人与人的联系，是无价之宝。
数据表明，员工决定留在某个职位上，大半是因为有归属感，觉得自己受到领导者重视，而且有体贴和信赖的同事。相反，如果员工在工作场所的人际关系只是交易性的，就更可能辞职。那么，领导者如何在组织里培养更有意义的关系、提升员工忠诚度？一言以蔽之：要有同情心。
关于同情心的科学
研究者将同情心定义为一种对他人处境的情感反应，其中包含去帮助对方的真挚愿望。同情心与同理心有明显的区别。同理心是感知、感受、发现和理解，同情心则是在此之上还要采取行动。可以这样想：同理心+行动=同情心。如果同事正在经历艰难的时刻，在他们需要的时候发挥同情心帮助他们，会让他们铭记于心，加深关系。
我们从科学的视角研究了“同情心”。许多研究表明，对他人无私奉献，与幸福感、身心健康、复原力和对职业倦怠的抵抗力、更少的抑郁症状和更好的人际关系有关。
那么，职业上呢？在加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院的一项研究中，作者使用经过证实有效的研究量表评估劳动力市场上人们的个性特征。控制了人口和企业因素，14年后那些自私、好斗和善于操纵的人不太可能晋升，而慷慨平易的人则更可能升职到有权力的职位。加拿大一项研究评估了近3000名幼儿园儿童的人格特征，并对他们进行了约30年的跟踪调查。研究发现，在男性中，幼儿园时期对他人表现出最多善意的人，年收入明显比有攻击性或对立性的人更高，不受智商和家庭背景影响。
现在你可能在想：既然善良是出人头地的好办法，那我给工作上的每个人拿咖啡、写生日贺卡，就能一路高升了！别着急。研究还表明，动机是很重要的。如果你是为了战略或自私的目的而对他人表达善意或同情，那你就别想了。研究表明，你必须是真正的利他主义者——而不是战略性地帮助他人或被迫这样做——否则不会奏效。数据支持的是“活着就是为了施予”，而不是“为了得到而付出”的心态。
带着同情心去领导
那么，如果为他人服务可以成为提升你的健康、幸福和事业的“神药”，它是否也能对组织起作用？当然，领导者富有同情心听起来像是一件正确的事情，但它是明智之举吗？研究表明，的确如此。
同情心是有效领导力的重要组成部分。神经影像学研究表明，人的大脑会对表现出同情心的领导者做出更积极的反应。创造富有同情心的文化，可以降低员工的疲惫感（造成职业倦怠的要素之一）和缺勤率。
帮助管理者提升同情心的方法
下面提供一个基于实证的“处方”，以指导领导者和管理者在工作中（和其他地方）提升同情心：
从小事做起。有研究显示，表现出更多同情心并不需要投入太多时间，所以“太忙”的借口不成立。事实上，约翰霍普金斯大学的一项研究发现，只需给出40秒的同情心，就能以可衡量的方式降低另一个人的焦虑。
有感恩之心。你或许听说过“感恩的态度”对自己有好处，但这是为什么？元分析研究表明，感恩使我们更加关注他人，促使我们为他人服务。多伦多大学的一项研究发现，在日常生活（如工作场所）中，我们每天平均有九个独特的机会表达同情。心存感谢会让我们发现这些机会。
要有目的性。我们要问正确的问题，避免问出错误的问题。同事在个人层面上陷入困境，你可以问问能如何支持他们。不要问“你需要帮助吗”这种可以用“是”或“否”回答的问题（对方很容易随口拒绝），可以试着问“今天我能做些什么来帮你”“我能做什么让你好过一点”或“今天我能为你分担什么”。你会惊讶地发现，以正确的方式问出正确的问题经常能让你找到一些可以行动的地方。
寻找共同点。“狭隘的同情心”，也就是只对与自己相似的“自己人”格外善良同情，会在总体上减少我们的同情行为，因为我们会对其他人稍差一点。这也使得人们失去了很多帮助和服务他人的机会。试着走出去，对自己直接社交圈以外的同事表达同情心。
让所有人看到。当员工能“超越自我”，主动去帮助他人的时候，要让大家都知道。研究表明，清晰地看到他人的善行，会帮助我们意识到人的同情心有时超过我们所想的，而且会激励他人效仿。
为了提升人才保留率和组织绩效，特别是在有挑战的时期，管理者应该认识到，同情不仅仅是“锦上添花”。这是一种基于实证的技能，是有效领导和保持团队团结所必要的。同情心不仅属于领导艺术，也是一种领导力科学。
斯蒂芬·切恰克（Stephen Trzeciak）安东尼·马扎雷利（Anthony Mazzarelli）艾玛•塞帕拉（Emma Seppälä）|文
朔间|译 周强|编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China。
