69年的老国企轻装上阵跑出发展的加速度

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本文转自:中工网

工人日报-中工网记者 邹明强 通讯员 占金菊 肖惠林 林超

压缩总部科室22个,清退子企业51户,中高层管理人员实行任期制和契约化管理的经理层成员人数达100%,劳动效率较2020年提升了19.56%,人工成本利润率从2020年的8.82%提升到2022年的18.47%。大冶有色金属集团控股有限公司以国务院国资委国企改革“双百行动”和深化国有企业改革三年行动为契机,以公司第二次党代会明确的“打造现代化铜企业”实现绿色高质量发展为愿景,坚持党建领航定向,紧盯主责主业,从“堵点”改起、向“难点”突破、以“痛点”为鉴,开始了一场刀刃向内的自我革命。

疏通“堵点”

全级次的独立法人共有110余户,法人层级最高达到7级,管理层级、管理关系更是错综复杂!一项重大决策,从决策到执行,层层把关,又层层负不了责。一项管理工作,从实施到落地,层层布置,在推进过程中屡屡受阻……

管理层畏难、操作层惧变,现实的困局、思想的禁锢,如何走出“标兵越来越远,追兵越来越近”的困境,走好高质量发展之路,破解思想“堵点”首当其冲。

中色大冶党委以“不忘初心、牢记使命”主题教育为契机,开展思想破冰行动,组织了一场场“大学习大调研大讨论”,切实破除“不愿改不敢改”思想和改变“不会改”现状。

2019年8月,公司党委班子成员到挂点单位深入调研制约公司发展的“堵点”问题,形成问题清单。2020年,公司党委组织了为期6个多月220余场11000人次参加的“对标再出发,改革再深化”活动研讨,广泛开展“形势怎么看、问题怎么办、改革怎么干”大讨论。党委班子成员再次下沉开展专题调研,收集改革建议2500余条,改革议案200余项,聚焦形成系列专项改革方案。疏通了思想的“堵点”,管理人员和职工主动参与到改革中来。把稳了深化改革的方向后,公司党委又着重强化改革的督导机制,定期召开专题会督导深化改革与对标一流提升工作。2021年11月,中色大冶党委在改革工作督导会上指出,改革要“激发活力,创造价值,才是改革最终目的”“改革有窗口期、改革要下真功夫、改革有红线和底线”,要求各改革责任主体抢抓改革窗口期,依法依规改革。

明确管控定位、整合业务板块、压减法人户数、开展亏损企业治理、处置僵尸企业、压缩管理层级……公司深化改革行动有序展开。2019年以来,公司进行了4次组织架构调整,持续“拆庙”压编,精简优化总部机构,不断充实矿山力量,压实主体责任。至2022年6月,总部机构与改革前相比减少了8个,科室机构与改革前相比减少22个。职工家属区“三供一业”分离移交及幼儿园移交等历史遗留问题有序完成。亏损企业治理、“两非”剥离、“两资”处理持续推进,累计清退子企业51户,正在推进清理退出的还有40户。压减各类逾期账款17.12亿元,处置盘活各类低质低效资产5.74亿元。制定了公司党委前置研究讨论重大经营管理事项清单、《董事会授权管理办法》及授权事项清单等系列制度,法人治理机制日趋完善。

攻克“难点”

“啃硬骨头多、打攻坚战多、动奶酪多,是新一轮改革的特点”。三项制度改革是职工最关心的问题,改革涉及到的人数最多,是难啃的“硬骨头”。

中色大冶党委把改革的刀刃压在难啃的“三项制度”改革上,激活“干部能上能下,人员能进能出,收入能多能少”的“三能”机制。劳动、人事、分配制度激活了,市场化经营的“源头水”也就“活”了。

打破论资排辈现象,干多干少不一样。2019年,公司开展职务职级薪酬改革。1822名职工参加水平能力测试,1623名人员职务职级首次定级。职务职级的并行互通改革,让人才的成长路径不再是“自古华山一条道”,打通了党政管理、业务管理、技术人员、技能人才的成长通道。11个职级50个档级宽带薪酬、11个考核等级的差异化考核,让管理人员“收入能多能少”。

“改革先改主席台,然后再改前三排”。2020年,公司率先在公司经理层实行任期制和契约化管理。有任命就有任期,有职务就有职责,干得好就上,干不好就下,破解了“干部能上不能下”的难题。位置坐下了,但不能稳坐“钓鱼台”。2021年,公司把改革的刀刃再次向内,公司对全体中层管理人员开展任期制选聘,近200名中层管理人员“全体起立”,通过双向选择、竞争性选拔、年度综合评价等方式,推行管理人员末等调整和退出,31人转任非领导职务或调整退出。

自我革命的破“铁”行动,让中层管理人员的思想发生了变化。随后,公司将改革进一步延伸,组织1631名科职及一般管理技术人员竞聘上岗,聘任上岗1355名,对276名落聘管理技术人员进行多渠道安置,畅通了“干部能上能下,人员能进能出”的机制。

立足于长期主义,以长远的视角、发展的眼光、更加公平公正公开的原则选人用人。2021年底以来,公司党委在选人用人上,更加注重建立“赛马”长效机制。公司对4个矿山的矿长、副矿长、纪委书记、矿长助理等19个管理岗位进行了公开选拔,通过专业考试、综合测试和现场竞职演讲答辩,让大家在同一起跑线上同场竞技,一比高下。培养机制和选拔方式的转变,在职工群众中引起了强烈反响。

2022年,公司又推出25个主管及以上管理层级岗位,在公司范围内开展竞争性选拔。打破常规“选才”,不拘一格“用才”,实现人力资源配置最优,促进职工从“要我干” 向“我要干”“我能干”转变。

消除“痛点”

如果说国企改革是“摸着石头过河”的话,中色大冶曾在“摸着石头过河”中走过了一段曲折的路程。混合制企业改革曾经在公司全面铺开,企业做大了,但公司的核心竞争力并没有提升。公司吸取以往在混合制改革中的经验教训,对在公司尚未取得改革经验的,先试点,再推行。

让条件成熟的子企业担当改革的“试验田”,更有利于改革的深入探索。2020年,公司在博源环保公司开展职业经理人试点制度,让博源环保公司担当起深化改革、实行职业经理人制度的“桥头堡”和“实验田”。为牢牢把稳改革方向,其党组织负责人由公司党委派任。该公司实行职业经理人制度后,其改革的阻力大大减小,该公司打破原有身份限制,全级次推进员工竞聘上岗。灵活用工方式和配套的薪酬制度改革,将人的主观能动性充分释放。改革后,优秀员工的收入最高能达到以往收入的2倍。在2021年再生资源回收不景气的背景下,该公司全年的营业收入是上年度的2.6倍。

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