1965年，美国康涅狄格州的一次烧烤聚会上，17岁的少年弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）问家族友人、34岁的彼得·巴克（Peter Buck）能否帮他支付大学学费。
少年德卢卡当时高中毕业、在五金店打工，他想学医，但学历不高的工人父母支付不起学费。巴克是哥伦比亚大学物理学博士，那时在为核电站、核潜艇做高级计算工作。
博士愿意支持少年，以商业合作的形式——他出资1000美元，成立一家餐厅，由少年来经营。
几个月后，布里奇波特市中心有了一间小店Pete’s Super Submarines，这是日后拥有数万家门店的赛百味Subway最初的样子。
创始人巴克（右）与德卢卡
1965年-2021年，这对奇特的搭档几乎合伙了一生，一个有野心、亲历亲为，一个内敛、仅出现在董事会，两个家族的赛百味成为餐饮业最大的私营企业之一。
2015年，67岁、一直在活跃在台前的德卢卡病逝；2021年11月，90岁、寡言的出资人及慈善家巴克博士去世。
德卢卡病逝前后，赛百味早年经营中埋下的隐患逐渐显露，销售下滑、关店裁员、加盟商叫苦不迭。目前领导3.7万家赛百味餐厅的是外部经理人约翰·奇德西（John Chidsey），正在执行翻新菜单等整顿措施。
2023年1月11日，华尔街日报和彭博引用知情人消息，称赛百味已聘请顾问来探讨出售事宜，预计将吸引潜在的企业买家和私募股权公司；赛百味估值可能超过100亿美元；但目前还处于初期阶段，也可能不会达成任何交易。
加盟
创始人巴克（左）与德卢卡
1965年，做意式三明治是巴克博士的主意，他对缅因州的一家意大利餐厅念念不忘，想开一家类似的餐厅。
1965年8月28日开业的第一天，小店售价49-69美分的三明治卖出去了312个，这一天的销售额够支付房租了，德卢卡以每月165美元的价格租来的小店。但直到1980年、两人合伙了15年之后，他们的生意才真正赚到钱。
这期间的1968年，小店改名为Subway；1971年，德卢卡从心理学专业毕业；1974年，他们开始采用特许经营模式，这是日后成功的关键因素，那时他们拥有16家店；1978年，赛百味开设了第100家店，1987年有了1000家店。
80年代到2000年初期，赛百味急速扩张，成为全球门店数最多的快餐连锁品牌。
版图扩大如此之快速，一个主要的原因是赛百味门槛低，启动资金成本仅为11.6-26.3万美元，而开一家麦当劳的投入在100万美元以上。低门槛有补充条件，早年加盟商要交出销售额的8%（之后有所提高）以及其他一些费用。
赛百味从加盟商手里赚钱，更多的商店意味着更高的利润。1990年，赛百味开设了第5000家餐厅，加油站、便利店内都有赛百味。2002年，赛百味门店数超越麦当劳，成为最大的连锁餐厅品牌；但扩张方式太过粗狂，加盟商们抱怨彼此在同一区域开店、很难赚到钱。
相当一部分赛百味店主是个人或家庭，包括英语水平不高的移民家庭；而麦当劳、汉堡王的店主许多是大集团、投资公司。至今，赛百味的体系仍保留着这一特征，在100多个国家的3.7万多家餐厅背后，是2万多名大小企业主，平均拥有不足2家店；而麦当劳在中国区的合作伙伴是中信及凯雷。
铁腕
创始人德卢卡
德卢卡偏爱数字增长，几十年里，他对赛百味保持着铁腕控制，直到1990年有5000家餐厅时，他还一直坚持亲自签署所有支票。
90年代，加盟商开始抱怨德卢卡优先考虑增长，而不是对开发、运营来长期投资。他们的特许经营协议在1998年时被一位律师批评为“我读过300多份特许经营协议，赛百味是最糟糕的一份。”
“半人半神”的德卢卡紧紧控制着公司运营，周围是又爱又怕他的员工，公司几十年里都有着“大家庭”式的氛围。最早期的很多加盟商是家族朋友，管理层中也有家庭成员。德卢卡的妹妹苏珊娜（Suzanne）从7岁起，就被妈妈带着在餐厅长大，小时候切橄榄、长大后领导研发团队，并在德卢卡去世后继任CEO。德卢卡妻子在80年代从赛百味退休、回归家庭。
多年后，德卢卡的儿媳回忆，2005年他们举行婚礼时，200名宾客中可能有150人与赛百味的生意有关。
如果儿媳在有机食品超市Whole Foods买东西，德卢卡会批评这是浪费。德卢卡出了名的节俭，曾有商业伙伴回忆，2000年代初期，他没看价签就试穿了一套西装，得知要450美元时，德卢卡的反应就像有人要朝他开枪。而那时他多有钱呢，曾有银行业关系人士在证词中回忆，2000年代初期的每一天，仅特许权使用费，德卢卡就能入账100万美元。
私营企业+铁腕领导，公司管理中有了让人费解的一面。
2000年，赛百味员工收到了新年日历，画面是德卢卡等高管的赤膊照片，背景有办公室、浴室，这些中年男人摆出各种姿态，多少有些超越职场礼貌警戒线，尴尬极了……
另一位创始人、核物理学家巴克博士，在70年代赛百味转向特许经营后就变成“沉默的所有者”，保留了董事会席位、但在公司总部没有办公室；享受着富有但平静的生活，开着很旧的车子、每周关顾几次赛百味餐厅，街上没什么人认识他。
退休后，巴克博士把精力花在慈善事业上，曾向博物馆捐赠一颗罕见的红宝石、23.1克拉，纪念故去的妻子；慷慨地为医院捐赠建筑；他的信托在缅因州拥有超过120万英亩的林地。
欲坠
赛百味从未上市，可以不公布经营数据，来自行业数据公司Technomic的报告可做参考。（赛百味没有证实或否认Technomic的数据。）
该机构统计，赛百味全球的销售额在2012年达到顶峰180亿美元，此后增长轨迹转向。2015-2016年德卢卡病逝前后，赛百味高峰期有4.46万家店，其中2万多家在美国。2016年，赛百味在美国关闭的门店数首次超过新开门店数，美国市场销售额从上年的115亿美元降至113亿美元；赛百味全球门店数减少了359家。
到了2018年和2019年，赛百味在全球关店数量都超过了1000家，美国市场销售额回落到100亿美元出头。2020年疫情期间，赛百味在美国市场的销售额跌至83亿美元。
2021年情况好转不少：在全球拥有3.7万家店，虽然低于2016年的4.46万家不少，但系统销售额回暖至147亿美元。其中美国市场销售额从83亿美元回暖至94亿美元。
这十年间数据起伏的背后，是赛百味经历了权力更迭，新的竞争环境下旧模式成了桎梏。
德卢卡痴迷于门店数最大化，他做到了，但小店主很难受。新口味的竞争对手崛起，太多家赛百味没能争取到增量消费者，反而在内部形成竞争、相互蚕食利润。于是，加盟商退出。赛百味建设会员体系及数字销售渠道，也稍晚于同行。
2013年6月，在与加盟商见面时，德卢卡在被急救后诊断出白血病。他任命了妹妹苏珊娜（Suzanne Greco）负责运营、向他汇报。2015年，德卢卡病逝，妹妹正式成为CEO，她主导了改革，包括品牌升级、门店更新、采用更鲜艳的色调，对以健康为卖点的产品打折促销。2018年，似乎不太适合挑大梁的苏珊娜退休下台，离开工作了45年的自家公司。
这期间，巴克、德卢卡妻子和儿子曾尝试帮忙重组公司，但没能扭转局面。德卢卡的长期女友还对遗产分配有异议，提出索赔、最终和解。
公司前途摇摇欲坠之时，约翰·奇德西（John Chidsey）来了。
择路
现任CEO约翰·奇德西
2019年11月，赛百味聘请了汉堡王前CEO奇德西，他是第一位来自外部的CEO。奇德西职业生涯最为行业铭记的一件事，是2000年代初期领导汉堡王，并在2010年将其出售给3G Capital，在此过程中他主导了削减成本。
特殊的节点、特殊的人物，他到来之后，赛百味出售猜测骤起。汉堡王母公司Restaurant Brands International也成为交易绯闻对象之一。
在赛百味，奇德西关闭部分门店、重组运营、更新菜单、修复早前受损的品质声誉，还有意料之中的——裁员。2020年2月、5月、9月，赛百味三次裁员，总部员工人数从2020年初的1200人减少到约700人，降幅40%。
2021年，改革延伸到外部。赛百味向加盟商提出新的协议，比之前的协议严格，包括允许赛百味掌控营业时间，要求加盟商参与促销，禁止他们对赛百味发表负面评论；可能会要求加盟是自费投资和实施新数字计划；商店中带有Subway名称的任何东西，如家具和装饰品，在加盟商结业时仍将是赛百味的财产。
这份协议发出之前，本来是一群加盟商联合发布公开信，希望赛百味帮助解决经营问题、降低抽成至4.5%。新协议显然不是加盟商想要的，但如果加盟商不接受、继续履行旧协议，以后得支付10%的费用；如果接受新协议，费率是8%。
奇德西在赛百味的策略和早年在汉堡王有相似之处：削减成本、吸引顾客进入餐厅，但疏远与加盟商关系。判断策略是好是坏，得取决于从谁的角度出发，企业所有者角度来看，警报在解除——2021年赛百味的全球销售额比上年增长了近 20%，在美国市场的单店平均销售额达到2014年以来的最高水平。
奇德西的规划里要做许多事情：
美国业务趋于平稳，要向海外扩张，2022年是个节点，赛百味希望重获增长；
投资基础设施以增加数字销售，无论是第三方合作还是自营外卖，免下车服务；
在男性顾客之外，想办法吸引女士及儿童消费；
用三四年的时间，修正因供应链落后带来的各种问题；
菜单上增加新肉类、定制汉堡；
许多加盟商只有一两家店，未来要增加中大型运营商比例，这一占比在2022年一季度仅有16%，未来三五年可能会达到20%-30%。
本文来自微信公众号“涌流商业”（ID:Tide-Finance），作者：涌流。
