“激励资源枯竭”了,队伍怎么带?

2023-02-23 19:13:45 0 86

在很多方面,2022年都是一个分水岭。

比如,在2022年,很多公司都开始面临“激励资源枯竭”的问题。

最直接的体现就是,凭股权、高额奖金暴富的机会大大减少了;股权的吸引力也大大降低了;很多公司奖金也发不出多少了;甚至,工资都要打折了。

就像一个资源型城市,煤炭、钢铁、石油资源开采没了,接下来就是无尽的萧条以及各种令人唏嘘的日子。

不过,不管怎么样,日子都得过下去。

怎么转型?

首先,创始人/一号位自己要率先走出过去。

好消息是,你的竞争对手面临的情况与你相似。他们的激励资源也同样面临枯竭。

员工们会比你想象的更快能接受新的现实,或者回归到常识的现实:那种暴富的机会,在整个社会中是极少数。

不能快速实现转变的往往是中高层尤其是高管团队的一些人。他们曾经离财富自由近在咫尺,在过去两年受到的冲击大一些,心态回复所需的时间也要长一些。

有些公司里可能还会有“代际公平性”问题。在市场情况好的时候,公司前期有些人靠着股权、高额的奖金已经实现了名利双收。现在身居高位,每天就站着说话不腰疼地动动嘴,期望新的一批人“发挥创业精神”带领公司走出低谷。

新人们可能会有这样的“公平性”疑问:你们靠运气致富,凭什么让我们靠能力挣钱?

对于难以接受新常态,或者难以承担起二次创业责任的高管,要及早调整出高管团队,不然整个公司都难以实现转变。

在迭代高管团队过程中,创始人/一号位也可以顺便与自己进行诚实的对话。我过去究竟吸引了一批什么样的人?我未来要吸引什么样的人?

第二,激励资源永不会枯竭,抓住“员工成长”和“领导风格”这两个杠杆。

除了股权和奖金之外还有什么?员工成长是永远的蓝海,是员工的刚需。领导风格(使命感、价值观、尊重人等)也是永动机。

如果你过去的激励严重依赖于股权、奖金这些物质激励,缺乏“员工成长”、“领导风格”等这些非物质激励,那么你的转型难度会很大。

员工成长不能狭义理解为“晋级”,而是真正的能力成长。

  • 如果一个校招生在其他公司,从新手上路到能hold住一个项目需要3年,而在你们公司只需要2年,这就是竞争力。
  • 如果一个技术专业人才在其他公司,大概率永远只能做技术,而在你们公司多20%的概率能成功转型为懂技术的管理者,这也是竞争力。
  • 如果一个人在其他公司,5年如一日只能做一款产品或服务一个客户,而在你们公司,可以有机会尝试多款产品,服务不同的客户,这也是竞争力。

“成长”是更深层次的激励。在员工成长上做得好,就可以通过“成长”和员工建立超越物质激励的感情。

非物质激励不止以上这两个方面。温暖、工作和生活平衡、荣誉认可等等,都是激励资源。这些激励资源不会枯竭。

当然,物质激励资源也不会真正枯竭。比如,有些公司现在的股价跌得很惨。长期来看,在低位授予的股权期权,未来回报也非常可观。当然,要授予的股权的相对占比会高一些。这就要考验董事会的眼光和魄力了。

第三,迭代整个激励体系的基本假设。

过去,很多站在风口的企业飞速发展;而今,很多人对企业发展的增速预期会更加合理。过去,工作就像百米冲刺;而今,工作更像是马拉松。股权和奖金就像速效兴奋剂,对百米冲刺者更有效;对马拉松的跑者而言,未必持续有效。

绵延可持续的激励,要成为新激励体系的目标。

根据人群不同而进行的差异化的激励,也要成为新激励体系的目标。

比如,不要幻想让所有员工都成为“创业者”。对大部分员工来说,公司能给一个“好的工作”就已经是不错了。经历了这几年的大风大浪,员工也不再那么相信大饼了。

但是,我们也要坚信,总是有些人才,即使拿着不多的钱,也能操老板的心。这些就是值得你投资和信任的未来领导者。发现和激发这些内在力量,要成为新激励体系的重要目标。

当然,最重要的是,新激励体系必须以战略为导向。比如,原来主要靠OEM/运营赚钱,现在想靠技术/产品创新赚钱,这种战略迭代是需要大幅度迭代原来的激励体系的基本假设的。

第四,在物质激励资源不足的情况下,规则的清晰透明更加重要。

原来蛋糕很大时,规则不清稀里糊涂的分下去,大家也能皆大欢喜。而今蛋糕小了,大家就更在意“武德”了:激励规则是否有逻辑?是否透明?

我们这里说的“透明”,不是指每个人的激励金额公开透明,不要这样去挑战人性。而是指激励结构、机制、原则、规则透明,比如:

  • 股权池、奖金池和公司经营业绩之间是什么关系?
  • 公司股权池、奖金池拆分到团队或个人层面依据什么原则?
  • 谁负责制定规则?谁负责实施分配?
  • ……

还有个重要提醒,一定是事前约定,提前沟通。否则就容易沦为遮遮掩掩的化妆术,更加让人恶心。

事前约定好了,到时候就要兑现!在物质激励这种事上,兑现承诺是比慷慨大方更宝贵的品质。如果说了不算,就会把有限的物质激励变成负激励。

第五,凭本事提升经营。

经营的问题不能只靠管理去解决(一个典型的甩锅表现就是怪罪人力资源部的薪酬体系做的不好)。

创造更多的效益是激励的基本面。这可以从两方面发力,增量和存量。

从增量角度,能否找到增量,现在是考验老板们真才实学的时候了。有了新的增长机会,就更可能在发展中解决问题。

对于存量,如果能够把刀刃向内,精益运营,把跑冒滴漏减少,把脂肪消除助力于提升劳动生产率,这些动作也能让激励这件事的基本面向好。

当然,也不要走到另一个极端,只关注经营发展,不去关注激励体系本身的迭代。

总结

面对“物质激励资源枯竭”的挑战,创始人/一号位们需要主动迭代“激励体系”,把激励体系建立在更可持续的基础上,让激励资源永远不枯竭。在某种程度上,这也相当于把组织重新做一遍。

当然,还有极少部分公司,物质激励资源仍然非常充足。一方面要恭喜你,另一方面也提醒你要善用这部分资源,殷鉴不远。

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶左谦。

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