“元组织”作为管理学上的新概念还暂无一个特别明晰的标准与定义，但从其特征出发，我们可以把具有去中心化、开放、包容和良好交互机制的自管理组织都视为一种元组织。
创新对企业与社会发展的重要性已无需赘述，如何不断实现创新是时代永恒的主题。但并非所有的创新都是好的正向的创新，有的创新也许带来的更多是负面效应，比如向岩层注入大量药水的页岩气开采技术，比如让外卖员置安全于不顾、为订单疲于奔命的软件算法，或是只为让你上瘾的内容推送机制，再或是应用了面部识别与大数据分析技术却专为“杀熟”的定价系统等，不得不承认这些也都属于创新，但这些创新带来更多的是环境破坏、无度内卷、用户利益受损等负面效应。
在ESG（环境、社会与公司治理）的重要性日益凸显的今天，我们需要的不仅仅是能创造经济效益的创新，还必须是对环境友好、对社会有益、可持续的优质创新（sustainable innovations）。
那么，如何实现可持续优质创新？
首先可以明确的是，传统中心化、层级制架构的组织将很难在当前这个乌卡（VUCA，volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写，四个单词分别是易变不稳定、不确定、复杂和模糊的意思）时代实现可持续优质创新，因为传统组织面对种种难以控制的风险和环境的迅速变化，能实现业绩稳定增长或仅仅是保持原有业绩已经是疲于应付，面对创新，尤其是可持续优质创新基本上是无能为力。
那么，什么样的组织才能实现可持续创新呢？答案是元组织。
多元主体组织生态系统
不同于传统意义上以企业或机构等为单位的个体组织，元组织是由多元主体构成的一套组织生态系统，去中心化、开放、包容、交互是其主要特点。
元组织的成员可包含企业、政府机构、民间组织、企业家、消费者等等，虽然主体千差万别，但大家都怀有共同的价值理念和一致的发展目标，大家在沟通合作中形成一套透明、开放的交互与合作机制，互相激发，共同创新。
传统组织更多只关注自身利益，各自为政，埋首于本领域内的创新，但这种单打独斗式的创新在产业链、供应链深度嵌套，各相关方利益高度捆绑的今天，很有可能发生一个组织的创新却是以损害其他组织乃至整个产业生态为代价，而最终带来多方共输的局面。
因此，如何激发各成员不断创造既有利于自身也有利于整体的创新，实现整体的可持续发展，是元组织的核心目标。元组织可以实现这个目标，在于其具备传统组织所不具备的六大能力。
六边形创新战士：元组织的六大能力
相比一般相对封闭式、中心化、层级制的传统组织，元组织更具备实现可持续创新所需要的六大能力（图1）：
图1 可持续创新的元组织需要的六大能力
1.预测能力（anticipation of risks）
可持续优质创新的诞生需要组织能够对外部环境的变化以及潜在风险具有良好的感知和预判。元组织通过广泛吸纳各类主体，在共同的价值理念下，通过建立广泛的竞争合作关系（co-operation），充分调动组织内各主体及时捕捉外部信号，评估外部机会并预测潜在风险，以实现在尽可能规避风险的前提下，不放过任何潜在的发展和创新机会。元组织的这一能力在国际油气生产商协会（IOGP）于行业内发起建立预防海底噪声预案这一事例上得到了鲜活的体现。IOGP内，有组织成员提出海底噪声可能会威胁海底生物健康，而这一点很长时间都被忽略了，甚至连环境监管机构也没在意，有组织成员提出后，经IOGP组织各成员给出相应的评估和意见，最终大家就海底噪声可能会对海底生物造成伤害、需要且有必要进行预防这一观点达成了共识，创新地处理了一项很长时间都被忽略了的重要事项。
2. 适应能力（resilience）
元组织具有去中心化的网状架构，在面对复杂环境变化时，各组织成员可以迅速搭建新的构架，以有效应对外部变化。同时，元组织能针对要解决的问题更快速、高效地启动集体学习、群策群力机制，在此驱动下，元组织成员会努力通过技术手段实现信息收集和知识共享，而优质信息的顺畅流通与组织成员之间有效的沟通又是组织能做出良好决策的关键。正是这点使得元组织相比传统组织具有更强大的环境适应能力。
3. 反思能力（reflexivity）
元组织具有开放的组织生态，成员间具有平等的地位，使得元组织内沟通效率高、沟通成本低，因此其相比传统组织具有更强的复盘和反思能力，组织内一旦发生不正确的事情，总会有成员站出来加以批评，有成员给予响应，并提出解决方案，及时纠偏。这种组织反思能力就好比元组织的免疫系统，使得其能避免在错误的方向上越走越偏，因为大家对共同认同的问题如果不加以解决，最终将破坏整个元组织体系，并损害各成员利益。
4. 响应能力（responsiveness）
元组织在面对外部环境变化时具有更加敏捷的响应能力。传统组织在面对需要迅速采取行动的外部机会或环境刺激时，即便组织成员意识到需要迅速行动，往往也会因为受限于其组织内的层级权限，而需要历经内部冗长烦琐的报告与审批流程才能最终推动组织响应，这时外部环境很可能又已发生了翻天覆地的变化。相比而言，元组织因为其开放柔性的组织形式，在响应能力上更具优势。
5. 包容力（inclusion）
元组织对各利益相关方、各类主体都具有强大的包容力，这种包容力使得其在同一价值观念下可以融合多种观点、思路，反过来又进一步促进了元组织的开放与包容，而这种多元包容力在决策从上至下逐级传递的传统组织中是几乎不存在的。
6. 责任感（accountability）
元组织成员之间具有平等的沟通地位，每名组织成员都能提出自己的发展观点和创新思路，并能得到有效反馈。相比传统组织内创新观点的流通和反馈不畅，元组织更能激发成员的创造力，因为每名成员的观点都能得到有效回应，也都有被组织采纳的可能，配合元组织强大的内部监督与纠错机制，使其具有更强的社会主体意识和责任感。
真正的元组织一定具备上述六大能力，或者可以说，凡是具备这六大能力的组织都属于元组织的范畴。大到一个行业、一个社群，小到一家公司或一个部门，以这六大能力为标准进行组织改造，终将获得强大的可持续创新能力。
元组织的实践与转变
“元组织”作为管理学上的新概念目前还暂无一个特别明晰的标准与定义，但从其特征出发，我们可以把具有去中心化、开放、包容和良好交互机制的自管理组织都视为一种元组织，其规模可大可小，既可以是跨区域、跨领域、由许多传统意义上的组织或个体构成的一套组织系统，也可以就是一家公司或机构。
要想实现可持续优质创新，组织需要不断调整，把自己打造成一个具有六大能力的元组织，一个真正的六边形创新战士。
亚马逊旗下的鞋履销售网站Zappos，通过把公司内的组织架构和工作模式改造成具有高度自管理特性的合弄制（Holacracy），实现了公司组织的元组织改造。Zappos创始人谢家华（Tony Hsieh）曾深感一旦公司规模做大后，传统组织架构及管理模式的力不从心，不破不立，最终下定决心、大胆地把公司改为以小组（Zappos称之为Circle）为单元，以组织功能和项目目标为导向的合弄制。
成员可根据自己的专长加入不同的小组，小组之间有合作也有竞争，整个公司就是由一个个小组组成的生态系统，大家持有共同的企业价值观和公司愿景，所有决策和行动都以共同的价值观和愿景目标为导向，经过充分讨论并达成共识后予以明确，再通过充分的授权和角色分配后实施，团队领袖则在合作过程中由小组成员共同推选、自然产生，这个过程可以充分激活组织成员的能动性和创造力。
通过把传统组织改造成元组织，Zappos成功地实现了在规模扩大后仍具有高效畅通的团队合作机制和源源不断的创新动力，保持并持续创造着优秀的客户体验。
Zappos通过打破部门墙，以员工的专长和能力分配组织角色，把传统层级制组织改造成由一个个以解决问题、实现目标为导向的合作圈子组成的元组织，最终实现了管理升级。但元组织并非互联网公司的专属，传统行业也可以有效实现元组织的打造。
创立于1970年、总部位于美国加州的世界最大番茄加工商——晨星公司（Morning Star）就是典型代表。晨星公司创立伊始，其创始人克里斯·鲁弗（Chris Rufer）就提出要打造以任务为导向、各成员相互尊重、相互负责的自管理组织的目标。通过反复实践，晨星公司建立了一套名为CLOU（colleague letter of understanding，同事间理解信）的机制，在咨询顾问和业务相关同事的协助下，每位员工都要把其专长、能力、在组织中的角色及工作表现的衡量方式写下来，作为其在组织内的一份说明书。组织内成员没有层级制的头衔，大家通过专长和能力的灵活匹配，共同为客户负责。多年来，晨星公司都是自管理组织实现成功管理大规模传统企业的标杆。
近年来，一个包含意大利、德国、芬兰等多个国家，涵盖了大型卖场、社区商超、连锁便利店、街角夫妻店等各类零售终端的实体零售业组织，正尝试通过打造一个庞大的跨区域零售业元组织，通过向组织成员共享人工智能、大数据分析、虚拟现实（VR）、增强现实（AR）技术，进一步加强实体店的客户体验，帮助实体店面实现全面升级。这应该是迄今为止最大规模的元组织建设，目前整体效果良好，该组织的成员通过共享最新的信息化和互联网服务，实现了店面体验的全面升级，以及各自优势的高效互补，打造出了一套有互联网基因的、创新源源不断的实体零售网络，一个个传统的零售终端，通过接入一个强大的元组织，最终实现了实体店铺的数字化脱胎换骨。
参考文献：
①Heloise Berkowitz. Meta-organizing Firms’ Capabilities for Sustainable Innovation: A conceptual framework[J]. Journal of CleanerProduction, 2018, 175: 420-430, https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.12.028.
② Sandro Battisti, Nivedita Agarwal, and Alexander Brem . Creating New Tech Entrepreneurs with Digital Platforms: Meta-organizationsfor Shared Value in Data-driven Retail Ecosystems[J]. Technological Forecasting and Social Change, 2022,175:121392, https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121392.
③ Michael Y. Lee, Amy C. Edmondson. Self-managing Organizations: Exploring the Limits of Less-hierarchical Organizing[J]. Research inOrganizational Behavior, 2017, 37: 35-58, https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002.
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：陆爽。
